强调创新，但更强调实用的创新

强调创新，但更强调实用的创新

经过数月的思考及准备，集团决定从2011年6月16日起把淘宝分拆为三家公司。三家公司为：一淘网（<a href="http://" target="_blank"></a>），淘宝网（）和淘宝商城（<a href="http://" target="_blank"></a>）。这次分拆影响重大，所以我向大家汇报主要的出发点和意义。

第一，全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把大淘宝战略提升为“大阿里”战略。近两年来，互联网在搜索、sns（社区化）和电子商务领域里发生了格局性的变化，新公司层出不穷。2009年启动的大淘宝战略取得了阶段性进展，初步建立了一个强大的以消费者为中心的网购生态系统。为了更好适应今天行业的快速发展，集团决定提升大淘宝战略为大阿里战略。

大阿里将和所有电子商务的参与者充分分享阿里集团的所有资源——包括我们所服务的消费者群体、商户、制造产业链，整合信息流、物流、支付、无线以及提供数据分享为中心的云计算服务等，为中国电子商务的发展提供更好、更全面的基础服务。大阿里战略的核心使命仍是建设开放、协同、繁荣的电子商务生态系统，促进新商业文明（的发展）。

第二，客户的需求发生了很大的变化。一方面，网上消费购物在淘宝的引导和努力下已经从生活的补充变成了生活的必需，我们要为消费者提供更专业和个性化的服务。另一方面，随着内需的展开和企业的转型，越来越多的企业将会使用电子商务来服务客户，他们需要的支持和服务也今非昔比了。

所以我们必须从以淘宝网为主的消费者平台升级为“无处不在”的供需双赢的消费平台。这新平台将由阿里巴巴b2b和三家“tao”公司一起完成对不同客户的服务：我们希望一淘网的购物搜索，淘宝网价廉物美的社区化创新以及淘宝商城的精品专业体验给消费者以全新的感受；同时，也能更加专业化地帮助更多企业和创业者开展积极的电子商务服务和营销。

第三，新商业文明的建设必然要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大，但竞争优势不是凭个子大。我们必须在组织结构上不断尝试和创新，才能摸索出适合互联网发展的新型企业管理的思路和模式，保持创造力和先进性。

阿里的惯例就是把大公司化成小公司来做，这样才能建立更加创新的机制，才能让更多的年轻人和新同事成长起来，在“小”环境里让大家有更多机会展示才华和能力。

第四，我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似乎令淘宝失去规模优势，从“有”变成了“无”，但这是无处不在的“无”！我们把淘宝融入大阿里战略的核心，将为整个行业和集团的发展创造巨大的价值，给无数电子商务的从业者更多公平竞争和发展的机会。

我们坚信，中国电子商务发展得好和阿里可能没有太大关系，但发展得不好和阿里一定有关系，今天阿里的整体利益一定是和整个行业的规模和未来一致的。我们不排除未来集团整体上市的可能性，让一直相信和支持我们的员工和股东们分享成果。

——摘自《2011年马云写给员工的内部邮件》

李开复表示：“创新固然重要，但有用的创新更重要。”创新是手段但不是目的，只有其成果应用于实践并产生实际的价值，这样的创新才是有价值的，否则就只是浮于表面的天马行空的想象，只能是对资源与时间的浪费。在这一点上马云做得很好。

马云在2005中国经济年度人物评选创新论坛的演讲中谈道：“阿里巴巴要帮助中小企业成功。这个思想从哪儿来呢？我记得应邀到新加坡参加亚洲电子商务大会，我发现90%的演讲者是美国的嘉宾，90%的听众是西方人，所有的案子、例子用的都是ebay、雅虎这些。我认为亚洲是亚洲、中国是中国、美国是美国，美国人打nba打篮球打得很好，中国人就应该打乒乓球。回国的路上我觉得中国一定要有自己的商务模式，是不是ebay我不知道，是不是雅虎我也没有看清楚，但是如果围绕中小企业，帮助中小企业成功我们是有机会的。”

马云从中国实际出发的这种认识，促使他在最初构思的时候，就确定了阿里巴巴要从中国国情、从阿里巴巴自身的特点出发，提出了这样的创新之路：阿里巴巴成立的目的“是通过互联网帮助中国企业出口，帮助国外企业进入中国；考虑到推动中国经济高速发展的是中小企业和民营经济，因此选择中小企业作为自己的主要服务对象这一创新之路”。

从实际出发思考创新之路的马云，同样坚持着创新要为客户创造实用价值这一理念。

阿里巴巴推出的即时聊天工具阿里旺旺，虽然聊天功能不如qq强大，却是针对网上交易而出现的，很多功能体现的是网络交易交流的特点，方便买卖双方的沟通。它符合会员自身的实际需求，因此推广以来得到很多会员的认可和接受。

收购雅虎中国后，马云谈到新雅虎中国的设计时说：“酷不是本质的东西，酷对我来说很难，我就是这样子的，我们酷就是做我们自己的东西，我们不希望创造酷的雅虎，创造更为实用的雅虎可能更重要。”

在谈到支付宝的设计时，马云说：“阿里巴巴的任何技术创新管理都不是追逐市场，而是追逐客户。淘宝有660万用户，淘宝所有的服务都是专注于这些用户的。阿里巴巴不在乎技术创新好不好，但技术创新要为客户服务。支付宝没有什么技术创新，但是管用！”

诚如马云所言“解决问题是最重要的”。一个产品最重要的是其实用价值而非其他，不管是纯粹的有形商品还是纯粹的无形商品或者是两者的混合，人们之所以选择它就是为了解决问题。很多创新研究都强调创新的技术内涵而不是客户真正体验到的东西，但这种创新往往是毫无意义的。我们强调创新，但更强调实用的创新。

哈佛商学院终身教授迈克尔·波特认为：“单纯的、无明确目的的技术变革并不重要。标新立异的企业获得成功的关键，就是找到为买方创造价值的途径，增强企业独特性，使企业获得的溢价大于增加的成本。”

曾经重拳推出的第五季饮料，被健力宝集团轰轰烈烈地宣传过，无论是在产品名称上，还是在包装上都采取了与常规不同的创新，然而其推广没有成功，消费者并不认可，最终惨遭市场淘汰。这是为什么呢？

一年只有四季，“第五季”这个名称确实够新鲜，够创新，够差异化。但是，仅仅是名称创新，品质并没有与竞争对手区别开来，消费者不会只为这个新名字而埋单。

娃哈哈曾经推广过一款叫“维生素水”的饮料。研发者认为，含维生素的水肯定好于那些不含维生素的水。但市场反馈的情况是：注重维生素的消费者会选择果汁类型的饮料，不管商家怎么说，消费者都认定果汁饮料要比维生素水更具维生素、更好喝。

为了创新而创新，注定是要失败的。企业的创新战略，一定要立足于消费者的需求，以期最大限度地获得顾客的理解和认同。

华龙面业六丁目方便面的成功就在于运用差异化战略，牢牢地把持住低档面市场。低档面市场是方便面巨头康师傅与统一暂时不愿意进入的市场，但这个市场需求量非常大，虽然有众多本土方便面企业进行恶性竞争，但各区域市场上始终没有强势品牌。

华龙面看到了产品差异化契机：绕开与行业巨头的竞争，全面进入低档面市场；打造强势品牌，采取低价策略，从而击败众多本土品牌，确定霸主地位。针对中原人尤其是河南人爱面食、市场基础特别好，但对方便面性价比非常敏感的需求特点，华龙推出零售价只有0.4元/包的六丁目，以“惊人的不跪（贵）”成功实施差异化战略。

随着广告的大力宣传，六丁目出奇制胜进入老百姓内心，受到老百姓空前的追捧，一举成为低档面的领导品牌，年销量达六七亿。

顾客需求是市场的灵魂。从市场营销的角度讲，每一种需求都可以成为创新的出发点。但是，并不是每一种创新都能获得市场认可，只有准确把握目标顾客的关键需求，创造出顾客所期望得到但竞争对手尚未提供的利益，才能获得巨大成功。所谓顾客关键需求，就是对购买决策产生重要影响的利益需求。